品类经销商实战难题破解

　　单品类单品脾难题：生存基础薄弱
　　
　　如果以经营模式来看，单品类单品牌的经销商几乎是无利可图的。他们在什么样的条件下才能成功?
　　
　　1．产品力很强，销售量很大。
　　经销商的利润来自销量，在一定产品利润的基础上，销量越大，相对利润就会越高。用损益平衡作例子，如果经销商的固定费用加经销费用为2万元，产品利润平均20％，产品平均单价10元，每一盒产品可以赚2元，2万元除以2元就等于1万盒。只要这个单品类单品牌的产品销售可以超过1万盒，经销商就可以开始赚钱。销量越大，赚得越多。
　　经营方式：经销商要懂得如何控制费用以增加利润，不可以过度开发。将主要销售力量集中在几个大客户或分散在费用很小的客户上，可以减少费用支出。单品类单品牌经销商，应把费用作为经营考虑的主要因素。
　　
　　2．产品利润很高，独家经营没有太多竞争。
　　这个产品的销量不是很高，但利润很高。只要有一定的销量，就可以支持固定费用，超过了就会获利。独家经营没有太多竞争，营业费用较低，加上产品利润高，也能赚到钱。
　　经营方式：经销商应该全力开发客户，增加销售机会。只要有销售机会就必须把握，因为利润很高，多一点销量就会增加很多利润。有利润的产品必须重视开发客户及市场开拓。
　　
　　3．厂家给予很大的市场营销政策支持。
　　单品类单品牌经营的经销商必须懂得向厂家要资源。新厂家为了开拓市场，愿意给经销商更多支持。如某外资厂家进入中国市场时，除了开户费用及合同费用由经销商自己支付外，其他都由厂家支持。
　　厂家可以给经销商哪些支持呢?
　　运作费用：主要是人员费用，包括业务人员、理货人员、促销人员的费用，以实际发生向厂家申报费用。也可以协议一定比率费用，双方讨论如何使用。
　　上架费用：这个项目应该由厂家全部负责。品项是决定销售业绩的重要因素，有足够的品项才能产生相对的销售业绩，才有能力支付固定费用及运作费用。
　　促销费用：可以由经销商与厂家协议共同分担。有促销才可以创造大量业绩。
　　广告费用：品牌最后还是归属厂家的，广告费用由厂家支持是必然的。经销商与厂家是代理制、经销制，总有一天会终止合作关系，广告就不应该由经销商支付。
　　经营方式：在厂家提供足够支持的情形下，经销商应在区域内快速构架全面渠道，建立自己的人脉，为自己的未来铺路。这种合作关系会在厂家政策的松动下有所改变，靠山山倒，靠人人倒，靠自己最好，经销商应该找自己的生存之路。
　　
　　4．经销商为新进入。新创业的个体户、创业者。
　　单品类单品牌经营通常是新经销商进入这个行业的开始，经营的品牌肯定不会太响亮。另一种是厂家经营策略转变时，比如由直营制转到经销制，可能会考虑到优良员工接棒，给员工创业的机会。
　　经营方式：在销量不大之前，以个体户的形式经营。一方面可以节省费用，没有太多人事的负担，另一方面只经营一个品牌可以更用心，花更多的时间照顾产品，开发渠道，把代理的产品在区域内卖红卖好。没有实力，大品牌是不会来找你的。在区域内的客户数达到一定程度，自然会有厂家来找你。
　　在发展的过程中，经销商可依自己的销售量及客户数，要求增加人员、增加设备。有了产品，有了业绩，人员费用就不是问题。到达这个阶段，经销商必须开始规划将来经营的方式。
　　
　　多品类多品牌难题：操作模式交叉
　　
　　对于多品类多品牌经销商来说，考虑的问题更多、更复杂。比如，是否有共销共配的优势?如果你已经是多品类、多品牌经营的经销商，使用什么策略可以达到真正的共销共配?最顾虑的因素有哪些?等等。
　　事实上，我个人并不赞成多品类多品牌的经营模式，因为这会使经销商在组织结构、人力资源、仓储配送以及具体操作模式等各个方面受到冲击。大部分经销商在一开始创业时缺乏规划经营模式的意识，为了创造销量及生存而去代理不同品牌、不同类别的产品。这种企业不断壮大，发展到一定规模时，就会产生管理上的黑洞及运营效率上的损失。这时，必须做品项筛选及品类经营规划工作。
　　品项筛选，就是停止部分产品的销售，主要是那些没有利润、销量小的产品和严重影响操作模式的产品，用释放出来的能力去代理同类型产品或有利润、有销量及有发展的产品。
　　品类经营规划，就是规划同一品类、同一操作模式或操作模式差异不大的产品，分品类部门操作。经销商......