空降经理与企业家该如何完成角色定位

　　案例
　　
　　中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友软件算是一个。尽管在用友内部，几乎无人见过何经华与王文京两人正面发生口角。但二人“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，也从未真正实现放权，这让何经华在公司内外始终扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。
　　两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻，2005年2月18日的发布会上，用友软件宣告启动新三年国际化战略。王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略的。
　　由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。
　　随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。
　　何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。当时，NC仅占公司收入中的20％，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70％的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。
　　如果说有什么事最终让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些创业元老的特殊照顾。
　　最后，无奈的何经华选择离开。不可否认，王文京是他同代人中卓越的代表，一个温和重义、国际化意识超强的创业者。何经华则是一个贷真价实，高度职业化的海外经理人。他们为何仍打破不了中国式分手的宿命?何经华工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京。
　　
　　陈春花教授点评：
　　
　　空降经理应明确职业经理人的岗位职责
　　全面、分个执行董事会的战略意图
　　王文京为什么要请何经华来，目的就是要让用友软件能够真正实现国际化。他觉得用友从现在开始就必须要走国际化。何经华有国际化的背景，在这个行业里面的国际大企业中有十几年的从业经验。王文京请他来就是要他想办法提高本企业的国际竞争力，使用友尽快地走向国际。
　　那么何经华来到用友，应该做什么呢?就是执行用友的国际化战略决策。因此何经华首要的任务是如何使用友软件国际化。也许何指出的用友存在的诸多弊端是正确的，此企业的国际竞争力也确实不像他所熟知的国际化大企业那么强。但是他的职业定位是职业经理人，要求更多的是企业战略的执行力，而不是战略的制定和决策者。
　　正确理解企业决策的关键是做好与企业家本人的......