信邦：挤干“销售成本”里的水份

　　
　　 杨总的忧虑
　　
　　又到了年底，尽管2003年的销售额在去年的基础上增长了35％，但信邦负责制药销售的副总——杨俊却怎么也高兴不起来，他翻阅着大班台上财务部刚刚赶出的财务报表，陷入了深深的思考……
　　尽管销售额比去年增长了35％，但高达51％的销售费用，让人感觉做市场的艰难。而除了成本高，销售体系里存在的各种管理问题也威胁着信邦制药的进一步健康发展。
　　杨俊的忧虑并非杞人忧天。尽管销售曾经为信邦制药的全国扩张和迅速发展立下了汗马功劳，但到了到2003年，销售体系里的积弊已经成为信邦进一步发展的绊脚石，销售的高成本像黑洞一样吸走了信邦成长扩张增加的利润。
　　最令杨总和信邦制药忧虑的是，销售管理和销售成本问题还关系着信邦未来的命运。在新产品研发能力相对较弱、产品同质化现象的中药市场上，谁能把高达50%的销售成本降下去，谁才能最终在竞争中取胜！
　　比如信邦的拳头产品“银杏叶片”，市场就有十几家企业在生产类似的产品，信邦要想和这十几家企业争夺一块“蛋糕”，就必须提供性价比最优的产品，“银杏叶片”的制造流程比较简单，各个企业的制造成本也相差不大，如果不能挤干销售成本的水分，信邦要如何面对越来越激烈的竞争？
　　 虽然2001年我国中药材及中成药业的销售收入前10位企业的集中度仅为25％，但中药行业的集中将是不可逆转的趋势，不解决销售问题，信邦能生存下去并强大起来吗？
　　其实信邦所面对的问题是许多中小型制药企业同样面对的典型问题？要如何解决这个管理瓶颈呢？相信答案不会只有一种，但信邦高层开始了自己的探索和努力……
　　
　　提高销售网络利用率:谨慎行之
　　
　　通过开发、销售新药或代理其他厂商的药品来提高销售网络利用率，对于解决销售成本过高是一个十分有效的战略，但信邦和其他中小制药企业都要规避这其中的巨大风险。
　　作为制药企业，信邦的企业运营成本主要包括销售费用、制造成本、财务费用、管理费用。而高居第一位的销售费用则表现在市场推广、市场开发、促销、销售培训等成本，以及办事处的设置成本与人力成本。
　　目前有一个普遍现象，中小型制药企业的分销成本（销售费用）大多数都超过生产成本和产品研发成本，很多企业的分销成本已经突破其销售收入的50％，成为企业总体运行成本的第一大构成要素，为什么会出现这种情况呢？
　　这是因为随着制药企业销售的扩张，大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题，从总部派驻大量人员到各地，分支机构遍布全国，销售系统运营成本较高的问题要如何解决呢？
　　信邦决策层认为应该进一步提高销售网络利用效率，用同样高的销售运营成本，销售更多的中药品种。
　　杨总告诉记者，信邦已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约8－10人。每个医药代表负责一个地区的市场开发，以及维系与医院、医生之间的关系。
　　其实每个医药代表在他负责的地区内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，信邦制药的营销网络可以销售更多的品种，但信邦目前仅有10个品种。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，公司就会面临较大的压力。
　　信邦高层最后制定了解决信邦销售系统能力利用不足的战略，这是一个多选择的方案。这其中包括购买新药证书，生产新品种;加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。允许办事处代理其他公司的品种等。
　　不过，中小型中药企业的新药研发能弱是不可忽视的现象，或者研发出的新药技术含量低导致附加值太低，而代理别人产品利润率高低又是一个问题，总之，提高销售网络利用率是对降低销售成本是很有效的，不过其中包含的巨大风险还需要制药企业们的谨慎行之。
　　
　　 销售体制改革:走过阵痛
　　
　　销售体制问题不仅造成了信邦销售成本过高，更对信邦的长远健康发展造成了威胁，信邦高层的选择是明智的。
　　信邦为自己的销售体制改革付出了惨痛的代价，洪庆刚是信邦的信息主管兼人力资源总监，他还记得更换20多个办事处经理时自己的......