在生意越做越大后，南孚却能对内部组织和外部合作伙伴的控制更加严密有序。
从福州坐汽车，越过无数隧道，在曲折的山路上颠簸3个小时后，即可到达福建省南平，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司（以下简称"南孚"）就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业，如今年销售额13亿元。
"振兴民族工业，争创世界名牌"，南孚正门两边这8个烫金大字略显得有些讽刺，使人不由联想起那场让国人义愤填膺的并购案。坐在《CIOINSIGHT》记者面前的南孚总经理丁曦明当初对并购案的激进言论可以在网上见到，事实上，这个精明的中年男人如今是这里的主宰。南孚现在的控制者宝洁公司给予了这头金牛充分的经营自由，只是在财务上进行管控。虽然南孚进军海外市场的脚步因股权变更而迟滞下来，但在国内市场依然一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。
生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。"奖金回笼的时候，应该是他还给我的钱，我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题，这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总帐经常对不起来。"丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事。
各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。
南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线广、产品周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会在资金占用等方面出现问题。
规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年的近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。
管理之手的延伸
有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心（以下简称"加能"）主管订货和出纳，身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。
高雪松明显地感觉到与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌，一般送货至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。一次，高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问，对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。
南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释"在收到订单后，我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题，通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时，从系统里我们就可以看到这份订单的进程，是已经审批完了呢，还是刚从物流公司发出。"
安洋口中的"系统"指的是南孚启用的ERP系统，其实没有这套系统之前，南孚的情况和友商们半斤八两，只不过2003年才来到加能的高雪松没能看到那一幕。
2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万......More↓↓↓
