从万科看组织发展规划

激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。
　　那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？
　　也未必。
　　原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。
　　何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。
　　只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。
　　组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。

　　组织发展规划的内容
　　组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的基本运营模式。在具体的规划过程中，需要根据上述各种因素在组织发展各阶段所表现出来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。规划的过程实际是一个推演的过程，一般来说，这个过程主要包括以下内容：
　　1、确定组织发展的基本运营模式；
　　2、根据企业战略，确定基本运营模式在组织发展各阶段的变化方式；
　　3、确定各阶段的战略性职能分组；
　　4、确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶段的需要进行调整；
　　5、确定各阶段的组织调整方案。
　　通过上述推演，我们可以对组织发展各阶段的核心战略技能的转移过程，以及转移方式，有一个相对准确的把握。这就为人力资源规划工作中的需求预测提供了坚实的基础。所以说，组织发展规划实际上是介于企业发展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织发展趋势的深刻把握则是进行人力资源整合的基础。

　　万科在2005年的颠覆、引领、共生
　　下面我们以万科地产发展和转型的过程为例，简单地看一下人力资源管理系统准确把握组织发展趋势，在企业战略转型过程中所表现出来的推进作用。
　　万科过去一直坚持走专业化和标准化的道路，而且在万科文化中，也凸显了专业化和标准化的内部“法律地位”：万科化＝专业化＋规范化＋透明度。万科有自己的建筑研究院，其规模相当于内地中等水平设计研究院的规模。除了标准化，集成化也是万科在专业领域的一个突出表现。在过去的两年中，万科开始推行“福特计划”，它准备象福特公司制造汽车一样“制造”住宅。而到了2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。这一切都表明，万科在不断改变自己。
　　在万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。万科要“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达20年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。为什么？很简单，香港模式已不再适合现在的经营环境。它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的领跑者”。它用什么“引领”？答案是专业化和标准化。以及专业化和标准化的“自然孳息”——万科在经营上的优异表现：过去12年25.4%的经营收入复合增长率，28.7%的利润复合增长率；最近5年33.13%的收入复合增长率，30.44%的利润复合增长率。与谁“共生”？勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。
　　随着集团各项新举措的推行，对“颠覆、引领、共生”的不解也开始慢慢消失。

　　万科的战略转型
　　万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，而且还伴随着一系列实质性的举措。和南都的接触与合作，集团架构的调整，集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整等等，都表明万科是在有条不紊地推进它的战略转型计划。
　　可以断言，“颠覆、引领、共生”的提出，将成为万科发......More↓↓↓